Anketa

Které téma je pro Váš osobní rozvoj nejpřínosnější?
Celkem hlasů : 33

Demokracie nebo diktatura v řízení?

Manažeři často hledají odpověď na to, kdy být „demokratický“ a kdy být spíše „direktivní“. Je to částečně přirozený proces, neboť jako ve všem je zde potřeba hledat rovnováhu. Zatímco hledání nové inspirace a tvorba nové strategie by se obtížně realizovalo v direktivním prostředí, v období krize se těžko bude firma řídit demokratickými postupy.  Já však na tuto oblast nahlížím dnes už trochu jinak.

Pokud chceme, aby byl firemní cíl také cílem členů týmu, měli by se na jeho stanování podílet. Z hlediska motivace je maximálně důležité, aby se klíčoví zaměstnanci podíleli alespoň na subčástech celkového cíle. Moje zkušenost je taková, že zaměstnanci si cíl určují paradoxně mnohem ambiciózněji, než jak by ho postavil manažer. Manažer tak často musí fungovat naopak jako regulátor, který už ví, co je reálné a co není a že do plánu je nutné započítat i rezervy na nepředvídané překážky či okolnosti. Jenže takto to často nechodí. Zaměstnanci dostanou informaci o tom, jaký je firemní cíl a co pro něj mají udělat. Na stanovení cíle se tedy nijak nepodílí, a tudíž jsou s ním velmi často neztotožnění. Navíc přirozenou vlastností každého člověka je přijatou informaci zkoumat ze všech stran, což v praxi znamená zkoumat obrácenou stranu mince. Jinými slovy začnou vytvářet přirozenou opozici. To je stav, který každý manažer zná a pracovat s tím může účinně několika způsoby:

a) řešení nechá vymyslet tým - pak přirozenou opozici vytváří on, nebo ostatní členové týmu

b) pro předpokládaný návrh si nejdříve zajistí spojence v týmu, kteří ho podpoří

c) požádá své podřízené o revizi svého návrhu a společné odladění navrhovaného postupu

Základním předpokladem, aby cokoli z uvedeného fungovalo, však je, že manažer musí respektovat své členy týmu, respektive jejich názory, nikoli svůj zájem o jejich názory pouze předstírat. To neznamená, že s odlišnými názory musí souhlasit. Musí je však brát v úvahu ve svém rozhodování. Dříve než něčí názor zamítne či přejde, musí porozumět jeho podstatě. A nejenom to. Aby autor námětu zaznamenal, že jeho názor byl zvážen a vyhodnocen, musí o tom vědět. To pozná tak, že šéf jeho názor může zopakovat svými slovy a zeptat se na to, proč takto vůbec uvažuje? Co tím sleduje? Jaké výhody má daný návrh oproti jiným možnostem. Otázky znamenají diskuzi a vytříbení názorů. Pokud tedy manažer opravdu respektuje ostatní názory, nutně dojdou k řešení, se kterým nemusí všichni souhlasit, ale ví, že jejich názory byly při vymýšlení řešení zahrnuty. Ačkoli není možné o všech rozhodnutích vždy diskutovat, mluvím tu spíše o principu, díky kterému lze před konečným rozhodnutím zvážit co nejobjektivněji všechna pro a proti a zároveň tak členy týmu přirozeně motivovat.

 

Poznámka autora: Článek je vyjmut z mé přednášky na konferenci ICTM 2011. Celý obrázek o tématu tvoří dohromady s ostatními kapitolami přednášky.